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Rapport sur Transitions FP : Solutions Collectives pour le Recrutement et le Maintien à l’Emploi, Septembre 2002

pstilogo_e-150x150Avant-propos

La conférence Transitions FP qui a eu lieu du 3 au 5 septembre 2002 a été une occasion importante pour plusieurs raisons.

Tout d’abord, cette conférence a servi de dialogue entre des gestionnaires chevronnés et des jeunes qui se sont récemment joint aux rangs de la fonction publique et parmi lesquels, un jour, les leaders de demain seront tirés. Le format, comme l’indique l’introduction à ce rapport « a défié les participants à faire preuve d’idéalisme et d’originalité tout en demeurant pratiques ».

La gestion des ressources humaines n’est jamais simple peu importe l’organisation; par contre, elle est particulièrement complexe au sein de la fonction publique. D’une part, le plus grand défi est d’assurer que des sauvegardes adéquates sont en place pour assurer que le Canada continuera à être desservi par une fonction publique professionnelle et non-partisane. D’autre part, la fonction publique doit aussi disposer de la flexibilité nécessaire pour être en mesure de répondre aux besoins et aspirations des individus et de permettre aux gestionnaires de fonctionner adéquatement. La conférence a servi de forum pour aborder ces questions complexes afin de répondre aux besoins de la fonction publique au 21e siècle.

La deuxième raison pour laquelle la conférence était une occasion importante est qu’il s’agissait d’une initiative de jeunes professionnels qui se sont récemment joints à la fonction publique. La décision d’organiser une telle conférence illustrait leur confiance personnelle impressionnante et le succès de l’organisation de cette conférence a souligné un niveau élevé de compétence. Mais le fait que ces jeunes ont fait preuve d’initiative en organisant cette conférence, souligne encore plus qu’ils accordent une grande importance à rendre la fonction publique un employeur de choix pour d’autres jeunes et un bon milieu de travail pour les personnes qui s’y joignent.

Pour ma part, il m’a fait plaisir de travailler en compagnie des jeunes professionnels qui ont organisé cette conférence. Leur dévouement et leurs compétences sont de bon augure pour l’avenir de la fonction publique du Canada.

Arthur Kroeger


Remerciements

Au nom de l’Initiative Transitions, nous aimerions remercier nos commanditaires : Industrie Canada, le Centre canadien de gestion et la Commission de la Fonction publique et la School of Public Policy and Administration de l’université Carleton. Ces organismes progressifs nous ont fourni les ressources nécessaires pour nous permettre de concrétiser nos idées.

Nous aimerions remercier les conférenciers et panelistes suivants pour leur générosité et pour avoir partagé leurs points de vue avec nous : Amelita Armit, Calum Carmichael, Linda Duxbury, Glynnis French, Robert J. Giroux, Matt Jones, Robert Lafleur, Alan Ritchie, et Gisèle Samson-Verreault. Un merci tout spécial à l’honorable Mitchell Sharp pour ses paroles motivatrices.

Nous aimerions également exprimer notre profonde reconnaissance à notre Comité consultatif virtuel pour son appui inestimable et ses conseils judicieux : l’honorable Jocelyne Bourgon, Scott Serson, V. Peter Harder, Gene Swimmer, Jean-Guy Fleury, Laura Chapman et Huguette Labelle.

Le succès de ce type d’initiative dépend souvent de l’aide de bénévoles qui consacrent leur temps et leurs énergies pour veiller à ce que rien ne soit laissé au hasard. Transitions FP ne fait pas exception à la règle; nous voulons donc remercier Bader Saryeddine, Ningzhi Lou, Bing Zhang, Yang Song, Jennie Yendell, Robyn Rivard, Tanya Neima, et Michael Goodyer.

Transitions FP est devenue une réalité grâce à l’inestimable contribution des personnes suivantes : Richard Rochefort, Charanpreet Bhattal, Joanne Erwin et James Kendrick, du Centre canadien de gestion; Lori Brooks et Kathleen Hickey, de l’Université Carleton; John Banigan, John Mihalus, et Brad Kelly, d’Industrie Canada; Geoffrey Dean et Johanne Prud’homme, du Bureau du Conseil privé; Zivana Pavic, du Secrétariat du Conseil du Trésor; Raymond Crête, Louise Lemay et Simon Cantin, de la Commission de la fonction publique (CFP); et Nicole Bazinet et le personnel du Centre de conférences du gouvernement, ainsi que Buffet Charbonneau.

Nous aimerions également remercier le Forum des politiques publiques, le Projet de recherche sur les politiques et Industrie Canada pour avoir fourni des locaux de réunion à l’Initiative Transitions.

Enfin, nous aimerions remercier Arthur Kroeger, dont l’appui constant, l’encouragement et les conseils nous ont porté à croire en notre projet et à en faire une réalité. Il a fait la promotion de notre cause comme si elle était la sienne, et nous sommes extrêmement reconnaissants pour son soutien indéfectible envers Transitions FP.

Merci,

L’Initiative Transitions


Introduction

De récentes études indiquent que, d’ici 10 ou 15 ans, beaucoup d’employés seniors de la fonction publique fédérale seront admissibles à prendre leur retraite. En fait, certains ministères pourraient perdre jusqu’à 40 pour cent de leur main-d’œuvre dans les 10 prochaines années. Si des politiques efficientes de recrutement et de maintien à l’emploi ne sont pas élaborées, la fonction publique fédérale sera confrontée à une pénurie critique de personnel qualifié et expérimenté. La fonction publique du Canada doit s’assurer de pouvoir attirer et maintenir ce type de personnel pour maintenir la capacité de remplir son mandat.

Il n’est donc pas surprenant que ces questions aient capté l’attention des chefs de file de la fonction publique et que beaucoup de travail ait déjà été investi pour étudier le recrutement et le maintien à l’emploi.

L’Initiative Transitions a été entreprise en mai 2001 par un groupe d’étudiants et de jeunes professionnels voulant aborder des questions de politiques publiques d’actualité, sans adopter une prise de position particulière.

L’Initiative Transitions est heureuse de présenter ce rapport intituléTransitions FP : Solutions collectives pour le recrutement et le maintien à l’emploi. Cette conférence hautement interactive a eu lieu au début septembre 2002 et réunissait des étudiants et des fonctionnaires de tous les paliers de gouvernement qui ont examiné les questions difficiles liées à la planification efficace et adéquate des ressources humaines dans la fonction publique fédérale.

Nous avons encouragé les participants à la conférence à tirer leurs propres conclusions et à travailler avec d’autres pour élaborer des mesures pertinentes, et nous vous invitons à en faire de même. Transitions FP a mis les participants au défi de se montrer idéalistes et de faire preuve d’originalité là où c’est pratique. Le lecteur du présent rapport remarquera cependant que pas toutes les idées issues des sessions remue-méninges de la conférence ne sont originales. En fait, plusieurs des « solutions » peuvent être interprétées par les spécialistes en ressources humaines – souvent appelés à formuler des idéaux – comme loin d’être révolutionnaires. Le fait de réexaminer d’anciennes idées constitue selon nous une pratique saine. En particulier, lorsqu’un groupe de 75 personnes soulèvent une même idée spontanément, qu’il s’agisse d’une idée familière ou d’une solution tangible qui a précédemment été abandonnée, nous sommes d’avis que l’ancienne idée a de la valeur justement parce qu’elle revient sur le tapis, et qu’elle ne doit donc pas être rejetée d’emblée. L’innovation, assagie par les leçons apprises au fil du temps, devrait engendrer des solutions judicieuses et responsables.

Ceci étant dit, nous invitons le lecteur à considérer ce rapport au même titre que la conférence : un nouvel élément qui vient s’ajouter aux efforts formels et informels déployés en vue d’apporter des réformes au chapitre des ressources humaines dans la fonction publique, qui fera bientôt face à une grave crise dans ce domaine.


Établir le contexte

En mai 2001, l’Initiative Transitions, un groupe d’anciens étudiants de la School of Public Policy and Administration de l’université Carleton, s’est réunie pour discuter de la possibilité de rassembler des intervenants de partout à travers le pays en vue d’aborder les questions de politique publique d’actualité. Pour notre première initiative, nous avons réuni des intervenants pour se concerter et élaborer des solutions collectives à certains problèmes de recrutement et de maintien à l’emploi auxquels est confrontée la communauté d’élaboration de politiques du gouvernement fédéral.

L’Initiative Transitions a établi certains principes clés pour les guider dans l’élaboration de l’ordre du jour de leur tout premier événement. Ces principes ont servi de base à Transitions FP : Solutions collectives pour le recrutement et le maintien à l’emploi.

L’Initiative Transitions a cherché à réunir 100 participants provenant de milieux divers : étudiants, nouvelles recrues, cadres moyens et hauts fonctionnaires du gouvernement.Transitions FP a été conçue pour susciter un débat significatif entre tous les intervenants, et ce, dans le but de cerner des solutions véritablementcollectives grâce à un processus participatif.

Conformément à ces grands principes, les objectifs premiers de Transitions FP étaient :

  • De proposer des solutions aux problèmes que rencontrent les gens qui font la transition entre les établissements d’enseignement post- secondaires et la fonction publique fédérale;
  • D’établir un dialogue entre les étudiants actuels, les nouveaux diplômés et les dirigeants de la fonction publique relativement à des questions liées au recrutement et au maintien à l’emploi; et,
  • De discuter des leçons apprises, des prochaines étapes et des solutions pouvant permettre de transformer la fonction publique fédérale en un employeur de choix, et d’atteindre une certaine stabilité en fait de ressources humaines à mesure que la main-d’œuvre active vieillit et se retire du marché du travail.

Méthodologie

Pour accomplir ces objectifs, l’Initiative Transitions a eu recours à une variété de méthodes. Elle a d’abord ouvert la conférence par une présentation sur les caractéristiques d’emploi qui sont hautement estimées par les fonctionnaires potentiels. Cela a été suivi d’une tribune sur le recrutement et le maintien à l’emploi dans la communauté fédérale d’élaboration de politiques. Le panel était formé d’universitaires, de hauts fonctionnaires et de nouveaux employés de la fonction publique fédérale. Leurs présentations respectives ont aidé à établir le contexte pour le reste de la conférence.

La deuxième journée, on a mis l’accent sur les défis au recrutement. Une fois que le groupe a eu terminé sa session remue-méninges et établi des priorités au niveau des défis, on a utilisé une matrice d’entrevues pour aider les participants à cerner des solutions pouvant leur permettre d’aborder les défis prioritaires, solutions :

  • qu’ils pourraient mettre en œuvre par eux-mêmes;
  • que leurs organisations pourraient élaborer et mettre en œuvre; et
  • que d’autres organisations et l’ensemble du gouvernement pourraient mettre en œuvre;

On a également demandé aux participants de citer des pratiques exemplaires qu’ils pourraient mettre à profit. Ce processus a permis de s’assurer que tous les participants faisaient une contribution active et qu’ils s’adonnaient à une écoute active.

Pour ce qui est du maintien à l’emploi, les organisateurs ont choisi d’élaborer des solutions grâce à une technique appelée forum ouvert. Une fois que le groupe a eu déterminé 30 défis, on a encouragé les participants à répondre aux quatre mêmes questions auxquelles ils avaient répondu pour le recrutement, mais pour les deux défis au maintien à l’emploi qu’ils considéraient comme étant les plus importants.

Toutes les méthodes ont amené les participants à prioriser les défis tout en continuant à se concentrer sur le principal objectif, soit d’élaborer des solutions collectives.


Recrutement

La conférence a débuté par une présentation des constatations d’une étude entreprise par la School of Public Policy and Administration de l’université Carleton sur les caractéristiques d’emploi les plus estimées par les fonctionnaires potentiels. Dans le cadre de cette étude, commanditée par Industrie Canada, Gene Swimmer et Calum Carmichael ont examiné des facteurs liés à l’emploi qui influençaient les décisions de carrière des fonctionnaires fédéraux potentiels. Les points suivants soulignent certaines des répercussions sur l’élaboration de politiques :

  • Des expériences travail-études satisfaisantes influencent la décision de chercher un emploi futur dans la même organisation.
  • Le maintien à l’emploi tient davantage à la qualité des expériences des employés qu’à la rémunération.
  • Certains croient que les promotions ne sont pas accordées sur la base du mérite.
  • On devrait tenir compte des différences démographiques lorsqu’on aborde les questions liées au recrutement et au maintien à l’emploi.1

Des messages clés des membres du panel reflétaient le fait que les politiques élaborées pour aborder les questions de recrutement et de maintien à l’emploi ne peuvent pas se faire à l’emporte-pièce si on veut qu’elles soient efficaces. Pour retenir les employés, il est important de comprendre que leurs besoins varieront selon les circonstances de leur vie et l’étape où ils en sont dans leur carrière.

Les hauts fonctionnaires qui participaient au panel ont fait remarquer que les ministères fédéraux s’attaquent aux défis en matière de recrutement et de maintien à l’emploi sur plusieurs fronts. Par exemple, un ministère a modifié son approche pour inclure des visites sur les campus, et a amélioré son efficience quant à la façon dont il présente des offres aux employés potentiels. D’autres initiatives s’appuient sur des programmes généraux existants, tels que le mécanisme de préparation à l’emploi du gouvernement fédéral, utilisé pour embaucher d’anciens étudiants de programmes travail-études comme employés permanents.

Qu’est-ce qui attire les gens vers la fonction publique? Est-ce le désir de servir, la variété de carrières disponibles dans la fonction publique, la sécurité, et / ou les occasions de développement de carrière? Une fois que vous savez ce qui motive les gens à devenir des fonctionnaires, vous pouvez mettre au point des forfaits qui peuvent attirer les employés les plus compétents et les plus qualifiés. La deuxième journée de la conférence a été passée à identifier ce qui motive les gens à entamer une carrière dans la fonction publique, les défis reliés au recrutement de nouveaux employés et les solutions à ces défis.

Glynnis French, secrétaire adjointe au Secrétariat du Conseil du Trésor, a ouvert les discussions de la journée en présentant les principaux défis que doit relever la communauté d’élaboration des politiques dans le recrutement de nouveaux employés. Cela a fourni un contexte pour trouver des solutions aux principaux problèmes auxquels le gouvernement fédéral fait face. Comme l’a dit un haut fonctionnaire, plusieurs de ces solutions ne sont pas nouvelles, mais aucun effort soutenu n’a été déployé pour les mettre en œuvre.

Glynnis French, Assistant Secretary, Treasury Board Secretariat, opened the day’s discussions with an outline of some of the challenges faced by the policy community in recruiting new employees. This provided the context to identify solutions to the key challenges confronted by the federal government. As a senior official stated, many of these solutions are not new, but attempts to implement them have not been sustained.

«Le changement commence avec vous et moi… La fonction publique a essayé en maintes fois de créer des solutions à l’échelle du gouvernement, et elles ne sont pas une panacée. Nous devrions nous concentrer sur notre propre domaine d’influence : votre environnement de travail. C’est là que les changements profonds débutent.»

Il faut accorder une attention constante et exercer des pressions soutenues pour veiller à ce que les mesures visant à améliorer le processus de recrutement soient mises en œuvre à long terme. C’est dire que les gestionnaires, les hauts fonctionnaires et les nouveaux employés doivent collaborer pour simplifier le processus, former les joueurs clés, partager des renseignements à l’intérieur des ministères et entre ceux-ci, et changer la culture du recrutement et de la gestion des ressources humaines au gouvernement fédéral.

Accent sur les solutions pratiques

Voici, ci-après, les solutions concrètes qui ont suscité le plus de discussions lors de la portion « recrutement » de la conférence. Pour une liste complète des défis et des solutions discutés dans le cadre de la conférence, consultez l’Annexe C intitulé Recrutement – Données brutes. Voici quelques-uns des points saillants :

Défis en ce qui a trait au processus

  • Rationaliser les politiques et le processus de recrutement, et établir des échéanciers de prise de décisions et un système de suivi pour suivre les progrès pendant les phases de sélection, d’épreuve et d’évaluation. Un processus simple et transparent permettra aux gestionnaires de mieux comprendre le recrutement et de participer activement à celui-ci, et aux candidats de suivre leurs progrès au sein du système et de recevoir des rétroactions afin d’être en mesure de déterminer si l’emploi leur convient. La technologie existe pour faire de cette suggestion une réalité.

Défis en ce qui a trait à l’image

  • Créer des ambassadeurs de la fonction publique afin d’établir des liens avec les écoles, sensibiliser le public au sujet des occasions offertes dans la fonction publique, et présenter le visage humain du processus de recrutement à des salons de l’emploi et autres événements semblables. Les candidats ont besoin d’une interaction humaine lorsqu’ils prennent des décisions au sujet d’une carrière dans la fonction publique. La technologie est efficace, mais un contact humain est nécessaire pour discuter de ce que c’est que de travailler dans la fonction publique et pour déterminer quel emploi leur conviendrait le mieux. Il existe des programmes d’ambassadeurs non officiels; un programme plus vaste pourrait donc être aisément mis en place, élargi et amélioré. Des ambassadeurs bien formés pourraient aussi améliorer l’image négative de la fonction publique. De plus, des programmes publics comme « Une journée dans la vie » d’un employé de la fonction publique rehausseraient les occasions de carrière diversifiées et intéressantes qu’offre la fonction publique fédérale.

Défis en ce qui a trait à la coordination

  • Programmes de recrutement et de perfectionnement partagés et interministériels s’adressant aux candidats qui sont au début ou au milieu de leur carrière. Ces types de programmes offrent les meilleures occasions possible de faire l’essai des divers postes de la fonction publique et d’acquérir des compétences dans divers domaines, peu importe où ils en sont dans leur carrière. Le détachement et des programmes tels que le Programme « Cours et affectations de perfectionnement », le Programme de perfectionnement EX et le Programme de stagiaires en gestion permettent aux nouveaux employés de se déplacer à l’intérieur d’un ministère et d’un ministère à l’autre et d’explorer des domaines d’intérêt. C’est là un élément clé pour trouver et recruter les meilleurs candidats possibles qui cherchent des occasions de perfectionnement stimulantes. D’excellent modèles de ces programmes existent déjà, et peuvent être reproduits d’un ministère à l’autre et d’une catégorie d’emploi à l’autre.

Récapitulation des discussions sur le recrutement

 Le tableau ci-après comporte quelques caractéristiques que le lecteur devrait garder en tête en l’examinant :

  • Les solutions « pratiques » suggèrent une mesure ou une politique gouvernementale / ministérielle plausible en matière de ressources humaines. Cependant, il peut parfois s’agir d’une chose que fait la personne pour améliorer sa propre situation professionnelle et son moral.
  • Les solutions « attitudinales » suggèrent des valeurs idéales, généralement acceptées ou indiquent qu’un changement culturel est nécessaire.

Plusieurs des défis et, donc, plusieurs des solutions, semblent viser les jeunes employés. Cela est remarquable, étant donné que Transitions FP réunissait des gens de tous âges et de tous les milieux. Peut-être cela souligne-t-il le fait que les jeunes professionnels perçoivent le besoin de moderniser les processus actuels de recrutement et de maintien à l’emploi, et que, vu le remplacement croissant des « baby-boomers » par de nouvelles générations de fonctionnaires, la fonction publique devra changer sa culture et ses pratiques.

Défis en ce qui a trait au recrutement Solutions attitudinales Solutions pratiques / concrètes
Processus d’embauche compliqué, lent et inefficace
  • S’engager à rationaliser les politiques / processus directeurs et à établir des échéanciers de prise de décision pour les phases de sélection, d’épreuve et d’évaluation
  • Céder le pouvoir de prise de décision et les renseignements au gestionnaire chargé de l’embauche
  • Fournir aux gestionnaires le temps, la formation et les ressources dont ils ont besoin pour le recrutement, ainsi que la reconnaissance qui leur est due
  • Limiter le recours aux employés occasionnels et à terme – mettre l’accent sur la rationalisation du processus d’embauche
  • S’engager à fournir aux candidats une rétroaction sur leur rendement en ce qui a trait aux demandes d’emploi et aux programmes de recrutement
  • Réexaminer le processus et la définition du processus d’embauche basé sur le mérite
  • Établir des bassins de candidats préqualifiés et des inventaires de compétences pour les divers profils
  • Former les gestionnaires au recrutement et leur donner les données et les outils de gestion des ressources humaines dont ils ont besoin, tels par exemple, de simples «guides pratiques ».
  • Créer des mécanismes comme des programmes de préparation à l’emploi pour attirer de nouveaux employés, et des détachements et transferts pour recruter des employés au sein de la fonction publique
  • Placer les gestionnaires et les personnes qualifiées au même endroit (par ex., salon de l’emploi) pour créer des occasions d’entamer le processus d’embauche
  • Créer des systèmes de gestion des demandes d’emploi, où les recrues peuvent suivre le progrès et le cheminement de leur demande
Image négative de la fonction publique
  • Décider ce dont la fonction publique a besoin pour attirer des employés compétents
  • Promotion ciblée et soutenue
  • Partenariats avec les écoles, dans le cadre desquels on fournirait une éducation sur les occasions offertes par la fonction publique
  • Campagnes dans les écoles secondaires et les établissements post-secondaires sur les aspects positifs d’une carrière dans la fonction publique
  • Création de postes continus et à temps plein d’ambassadeurs de la fonction publique
  • Suivi et respect des engagements
  • Publier et distribuer une revue régulière pour les étudiants sur « une journée dans la vie d’un fonctionnaire »
  • Tenir des salons de l’emploi pour que les employés potentiels puissent associer un visage à la fonction publique et rencontrer des employeurs potentiels
  • Mettre à profit le succès des pratiques de recrutement fructueuses comme la campagne du MDN dans les salles de cinéma, ou les divers programmes de recrutement et de perfectionnement (PFAÉ, PSG, PRDP, CAP)
Concurrence pour recruter des employés qualifiés
  • Mettre l’accent sur le recrutement et la valorisation de personnes possédant les compétences professionnelles et de gestion requises
  • Accepter que le talent peut être brut et qu’il faudra peut-être le perfectionner
  • Insister sur le fait que les nouveaux employés sont responsables de leur propre cheminement de carrière
  • Recruter des gens tôt dans leurs carrière; axer le processus de recrutement post-secondaire sur les compétences clés
  • Organiser des campagnes de recrutement musclées pour des employés à diverses étapes de leur carrière
  • Permettre aux nouveaux employés de se déplacer à l’intérieur des ministères et d’un ministère à l’autre
Absence d’initiatives de recrutement normalisées et coordonnées
  • Besoin de coopération avec la CFP et entre les ministères qui cherchent à recruter des types d’employés semblables
  • Décision d’équilibrer les systèmes de recrutement cédés et efficaces avec la coordination à l’échelle du gouvernement
  • Rehausser la coordination interne entre les ministères et à l’échelle du gouvernement
  • Initiatives de ressources humaines partagées entre les ministères pour des candidats semblables
  • Meilleur partage de renseignements et de pratiques exemplaires, puisque les renseignements sur le recrutement ne parviennent pas toujours aux gestionnaires de ligne
  • Synchroniser la planification des ressources humaines avec les cycles organisationnels ou de planification des activités
  • Combiner la technologie au contact personnel afin de donner un visage humain à un processus de recrutement efficace
  • Cesser de « chiper » des employés à d’autres ministères et organismes – le temps exigé par le transfert et la phase d’apprentissage constitue une perte nette pour le gouvernement fédéral
Assurer un meilleur ajustement entre l’employé et leur poste
  • Variété accrue dans les mandats et les études
  • Veiller à ce que les entrevues soient un dialogue bidirectionnel pour s’assurer de trouver le bon candidat
  • Demander aux employés d’élaborer des plans d’apprentissage et de carrière avec leurs superviseurs
  • Permettre aux employés de se déplacer à l’intérieur de l’organisation
  • Organiser des salons de l’emploi où des gestionnaires et des employés potentiels peuvent circuler et trouver des domaines d’intérêt partagés
  • Créer des descriptions de postes claires et concises, et expliquez clairement que les candidats peuvent poser d’autres questions au sujet du poste (ou parler à quelqu’un qui occupe actuellement un poste semblable)
  • Résister l’envie de survendre les poste de niveau d’entrée – présenter le travail et le niveau de responsabilité de manière objective
  • Créer des liens avec le ministère et la direction générale, pour que le candidat puisse faire des recherches sur le domaine d’emploi
  • Exiger que les gestionnaires possèdent des compétences en ressources humaines et des aptitudes interpersonnelles
  • Exiger que les nouveaux employés élaborent un plan de carrière et d’apprentissage
  • Faire participer les syndicats à la création d’occasions et de mécanismes de transfert vers des postes qui correspondent mieux aux compétences des candidats
Manque de diversité et de représentation dans le secteur public
  • Engagement fondamental à l’effet que la fonction publique doit refléter la diversité linguistique, raciale et culturelle de notre nation
  • Décision de rehausser la capacité du secteur public de servir les Canadiens en offrant davantage de formation linguistique
  • Faire en sorte que l’examen de recrutement du secteur public mette l’accent sur ces qualités
  • Créer des programmes et occasions de recrutement ciblés pour les gens qui appartiennent à ces communautés
  • Faire participer les syndicats à l’augmentation de la diversité de leurs effectifs et de la fonction publique.

1Gene Swimmer et Calum Carmichael, «Searching for Satisfaction : Job Attributes Valued by Potential Government Employees », septembre 2002


Maintien à l emploi

Un participant a dit que le recrutement et le maintien à l’emploi sont deux côtés de la même médaille… on ne peut pas avoir l’un sans l’autre. À quoi sert-il de recruter de nouveaux employés talentueux si on ne dispose d’aucune stratégie pour les retenir? La troisième journée de la conférence a été consacrée à l’identification des principaux défis en matière de maintien à l’emploi dans la fonction publique et, surtout, à la concertation sur les façons de les surmonter.

«Pourquoi ai-je changé – ou changerai-je – d’emploi?… Parce que parfois j’ai besoin de plus d’argent et davantage de respon-sabilités, et à d’autres moments de ma vie, j’aurai besoin de plus de temps. Les situations changent. Si mon emploi actuel ne peut pas s’adapter à ces faits nouveaux dans ma vie – comme le mariage, l’achat d’une maison, des enfants – je trouverai un emploi qui le pourra.»

Il a été souligné tout au long de la conférence, tant dans les présentations des professeurs Linda Duxbury et Gene Swimmer que de façon anecdotique, que le maintien à l’emploi des employés des organismes gouvernementaux dépend d’une multitude de variables, dont, la nature du travail, la culture organisationnelle, les occasions d’avancement et de perfectionnement, les aptitudes interpersonnelles des superviseurs; ainsi que les valeurs et préférences souvent opposées associées aux différents groupes qui travaillent dans la fonction publique aujourd’hui. La plupart de ces variables sont désignées ou sous-entendues comme étant des défis dans le tableau ci-dessous.

Accent sur des solutions pratiques

On a discuté de plusieurs défis et solutions. Le présent rapport souligne ceux qui ont suscité le plus d’intérêt lors de la conférence. Veuillez consulter l’Annexe D pour une liste complète des défis et des solutions correspondantes.

Défis reliés au bien-être au travail

  • Formation obligatoire en gestion des ressources humaines pour les gestionnaires : c’est une suggestion réalisable qui pourrait être facilement mise en place à l’échelle du gouvernement ou dans les ministères. En outre, cette règle pourrait être appliquée par l’entremise des mécanismes d’imputabilité actuels.

Défis reliés à la mobilité

  • Un programme en vertu duquel les employés possédant une expertise particulière se déplaceraient entre des ministères qui ont besoin de compétences ou de spécialités semblables (telles que le développement durable, la mesure du rendement). Ce programme serait semblable au programme des stagiaires en gestion, mais à un niveau de cadre, et il pourrait être appliqué à plus grande échelle dans l’ensemble de la fonction publique. Il pourrait aider à rehausser le perfectionnement et le moral des employés et permettre aux organisations et aux individus de « magasiner » mutuellement pour trouver les meilleurs candidats possibles pour les postes.

Défis reliés au développement professionnel

  • Créer des liens formels entre les budgets de formation et les forfaits de rémunération individuels des employés afin de s’assurer que l’apprentissage continu soit un aspect important de l’emploi dans la fonction publique. Cela équivaut à un engagement à protéger l’investissement dans les ressources humaines du secteur public contre d’éventuelles compressions budgétaires – les budgets de formation sont souvent les premiers à partir. Cela pourrait aussi signifier un meilleur moral parmi les employés, étant donné qu’ils ont la possibilité de grandir dans leur carrière et qu’ils se sentent de plus en plus valorisés au sein de leur organisation. De plus, la fonction publique tout entière améliorerait continuellement son expertise, et obtiendrait ainsi un bon rendement sur son investissement.

Récapitulation des discussions sur le maintien à l’emploi

Le tableau récapitulatif qui figure à la page suivante reflète toutes les solutions qui ont été présentées. En examinant le tableau, on devrait garder à l’esprit que tout comme pour le recrutement, « pratique » suggère une mesure ou une politique gouvernementale / ministérielle plausible en matière de ressources humaines. Cependant, il peut parfois s’agir d’une chose que fait la personne pour améliorer sa propre situation professionnelle et son moral. « Attitudinal » suggère des valeurs idéales, généralement acceptées, ou indique qu’un changement culturel est nécessaire.

Défis en ce qui a trait au recrutement Solutions attitudinales Solutions pratiques / concrètes
La gestion du personnel n’est pas une priorité pour les gestionnaires
  • Permettre aux employés de prendre des risques
  • Rendre la formation en gestion du personnel obligatoire pour tous les superviseurs, et ce, dès que possible
  • Les gestionnaires devraient travailler avec les employés pour élaborer des plans d’apprentissage et de carrière
Le manque de volonté des gestionnaires d’aborder les problèmes et les longs délais nécessaires pour résoudre les problèmes qui surviennent dans le milieu de travail
  • Les gens devraient saisi les occasions d’apporter des changements dans leur sphère d’influence
  • Comprendre les différences générationnelles (différentes valeurs pour différents groupes d’âge) lorsqu’on essaie d’apporter des changements
  • Être réaliste quant aux changements qui peuvent être apportés. Allez-y graduellement afin d’être certain de pouvoir réaliser ce que vous promettez. Cela permettrait d’éviter que le moral des employés ne baisse à cause de l’échec de « grandes réformes »
  • Cesser d’avoir recours à des consultants externes. Écoutez plutôt ce que vos propres employés vous disent
  • Expliquer clairement les attentes, les droits et les responsabilités – il faut les connaître et les appliquer
L’opinion selon laquelle « jeunesse » signifie incapacité / Manque de responsabilités ou de travail stimulant pour les nouveaux ou les jeunes employés
  • Les gestionnaires doivent passer davantage de temps à se familiariser avec leurs employés et leurs compétences
  • Les employés peuvent faire preuve de leadership en participant à des activités organisationnelles (par ex, Centraide, comités ministériels) qui ne sont pas directement liées à leur travail
  • Les gens peuvent devenir membres de réseaux de jeunes
Incapacité de se déplacer d’un ministère à l’autre
  • Un changement de culture est nécessaire pour que les ministères puissent s’éloigner de la mentalité d’exclusivité
  • Avoir davantage recours au partage et à l’échange de postes entre les ministères
  • Assurer le maintien à l’emploi en recrutant des gens dans des carrières
  • Élaborer des programmes de recrutement semblables aux programmes de recrutement spécialisé existants, axés autour de sujets qui vont au-delà des frontières ministérielles (par ex., environnement, planification d’activités, etc.). Les recrues passeraient donc un temps fixe dans divers ministères à travailler à ce sujet dans des contextes différents. Cela pourrait permettre de veiller à ce que la fonction publique retienne un employé en découvrant dans quel ministère il évolue le mieux. En outre, ces types de programmes pourraient être mis à la disposition de ceux qui sont déjà dans la fonction publique et utilisés comme outils de maintien à l’emploi
  • Permettre aux cadres moyens d’être plus mobiles afin de les exposer aux avantages qu’offrent les rotations régulières. Ces rotations pourraient s’inscrire dans leur plan de rendement
Occasions de formation inadéquates
  • La formation doit être continue et opportune
  • Give each employee a training allowance as part of their compensation package – this should ensure the money is spent on training and is not sacrificed in times of departmental “reallocations”
  • Develop / improve centralized web site detailing what training opportunities are available
  • Force managers working with employees to develop learning / training plans and actually following through on these
Ressources insuffisantes pour effectuer un travail adéquat
  • Les employés doivent communiquer clairement et continuellement les ressources dont ils ont besoin pour exécuter les projets. Les gestionnaires ont besoin d’équilibrer les charges de travail
  • Avoir des « suppléants » dans le ministère qui peuvent combler des vides temporaires et permettre à certaines personnes de s’exposer à divers domaines
Utilisation excessive des employés à terme
  • Les employés à terme devraient parler avec leurs gestionnaires au sujet de leurs aspirations et les gestionnaires devraient être réalistes et honnêtes dans leurs promesses
  • Mettre en œuvre la recomman-dation qui réduirait de cinq à deux ans le temps que peut durer un mandat temporaire sans qu’un statut permanent ne soit offert
Fausses promesses / survente pendant l’entrevue ou l’embauche
  • La personne qui embauche et celle qui effectue les entrevues devraient être mieux informées. Dans certains cas, c’est à eux qu’il incombe de faire leurs devoirs
  • Limiter la concurrence entre les ministères
  • Élaborer un code de conduite central pour les personnes qui effectuent les entrevues et qui embauchent et prévoir des pénalités pour le comportement non déontologique
Reconnaissance / Incitatifs insuffisants
  • Les gestionnaires doivent fournir une rétroaction aux employés plus souvent que pendant les évaluations officielles
  • On devrait encourager les nouveaux professionnels à présenter la candidature de leurs collègues et de gestionnaires compétents pour des programmes de reconnaissance ministériels ou à l’échelle de la fonction publique
  • Les réussites en matière de gestion des ressources humaines devraient être officiellement reconnues par les ministères
  • On devrait encourager les gestionnaires et leur fournir des ressources pour qu’ils puissent permettre à leur personnel de prendre part à des activités spéciales (par ex., déjeuners, tournois de golf, etc.)

Conclusion

Transitions FP : Solutions collectives pour le recrutement et le maintien à l’emploi a permis à une grande variété d’intervenants du domaine de la gestion des ressources humaines dans la communauté des politiques du gouvernement fédéral de discuter ouvertement des problèmes de recrutement et de maintien à l’emploi et de collaborer entre eux pour trouver des solutions concrètes à ces obstacles.

La liste de solutions pratiques, les commentaires reçus des participants et les engagements pris par les représentants des organismes centraux indiquent que la conférence a atteint ses objectifs, qui consistaient, notamment :

  • À proposer des solutions aux problèmes auxquels les gens font face quand ils passent des établissements d’enseignement post-secondaire à l’emploi dans la fonction publique fédérale;
  • À établir le dialogue entre des fonctionnaires de tous les niveaux et des intervenants d’une variété de secteurs sur les questions reliées au recrutement et au maintien à l’emploi; et
  • À discuter des leçons apprises, des prochaines étapes et des solutions qui peuvent contribuer à faire de la fonction publique fédérale un employeur de choix, et qui peuvent permettre d’atteindre une certaine stabilité en ce qui a trait aux ressources humaines et ce, alors que la main-d’œuvre active vieillit et prend sa retraite.

Une analyse des discussions ayant eu lieu lors de la conférence révèle cinq thèmes communs au recrutement et au maintien à l’emploi :

  • Processus : Plusieurs des questions abordées font état d’un manque d’information quant au processus de recrutement tel quel. Les participants ont l’impression que les processus d’embauche sont pénibles, inefficaces, impersonnels, et prolongés. Plusieurs des solutions apportées tiennent compte des opportunités qu’offre la technologie en termes d’accélération du processus et de l’augmentation de l’information disponible, et ce sans compromettre la communication personnalisée.
  • Aptitude au poste : Le contact personnalisé entre superviseur et employé (qu’il soit actuel ou potentiel) pourrait constituer le meilleur moyen d’assurer que les postes soient remplis par la personne la plus appropriée. Il faut une discussion continue, claire, réaliste et honnête des besoins de l’employeur, de la nature du travail et des attentes de l’employé. Celles-ci devraient être abordées régulièrement afin d’assurer un mariage entre l’employé et poste.
  • Image : Les participants ont mentionné la nécessité de développer des outils de marketing ciblés et maintenus afin de créer une image de marque de la fonction publique comme un environnement de travail stimulant, satisfaisant et varié qui offre des opportunités d’apprentissage continu. Ces campagnes devraient cibler une variété de niveaux et de domaines. Les individus peuvent jouer un rôle important en agissant en tant qu’ambassadeurs et en dissipant les mythes reliés à la fonction publique.
  • Le bien-être au travail : Certains des défis reliés à l’image que projette la fonction publique reflètent de réels problèmes en termes du bien-être au travail. Ceci comprend la conciliation travail-vie, des ressources inadéquates et une emphase insuffisante sur la formation, l’apprentissage et le développement professionnel au sein de la fonction publique. L’importance d’implanter des programmes de formation aux superviseurs afin qu’ils acquièrent des aptitudes en gestion de personnes a été soulevée à maintes reprises par les participants. En outre, plusieurs ont soulevé un manque de flexibilité de la part de la fonction publique qui se manifeste en un symptôme de manque de mobilité, autant au niveau de la direction qu’au niveau opérationnel.
  • La coordination : Une plus grande mobilité au sein de la fonction publique n’est pas possible sans une meilleure coordination entre les ministères et à l’intérieur de ceux-ci. Plusieurs autres problèmes pourraient aussi êtres résolus par une plus grade harmonisation des normes, pratiques et processus courants, mais l’échange d’information et la communication sont indispensables à la création d’un tel environnement. Les organismes centraux peuvent jouer un rôle clé en encourageant cette coordination accrue.

En outre, les solutions et pratiques exemplaires repérées individuellement, dans les ministères et à l’échelle de la fonction publique fournissent aux membres de la communauté de planification et d’élaboration de politiques du gouvernement une vaste gamme de solutions pratiques qui peuvent être utilisées pour surmonter les obstacles en matière de recrutement et de maintien à l’emploi, et ce, à plusieurs niveaux.

Les membres de l’Initiative Transitions encouragent ceux qui font face à des défis en ce qui a trait au recrutement et au maintien à l’emploi à jouer un rôle actif dans le développement et la mise œuvre de ces solutions et d’autres solutions semblables, par l’entremise de discussions avec des collègues et des superviseurs, en les soulevant dans le cadre d’autres tribunes et en prenant personnellement des mesures pour concrétiser ces solutions.


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