Page principale Information de fond Rapport Annexes Les organisateurs et les organisatrices Documents de conférence Galerie des photos Version en anglais

Annexe A – Liste des participant-e-s

Invité-e-s et présentateur-trice-s

  • Amelita Armit, Vice-President of Staffing & Recruitment Programs,Public Service Commission
  • Calum Carmichael, Professor, Carleton University
  • Linda Duxbury, Professor, Carleton University
  • Glynnis French, Assistant Secretary, Treasury Board of Canada Secretariat
  • Robert J. Giroux, Président-directeur général, Association des universités et collèges du Canada
  • V. Peter Harder, Deputy Minister, Industry Canada
  • Matt Jones, Senior Policy Analyst, Climate Change Bureau,Environment Canada
  • Arthur Kroeger, Chancellor, Carleton University
  • Huguette Labelle, Chancelière, Université d’Ottawa
  • Robert Lafleur, Vice President, Canadian Centre for Management Development
  • Alan Ritchie, Tax Court of Canada
  • Gisèle Samson-Verreault, Assistant Deputy Minister, Human Resources, Foreign Affairs and International Trade
  • Gene Swimmer, Professor, Carleton University

Organisateur-trice-s

  • Lisa Fairweather, Program Analyst, Treasury Board of Canada Secretariat
  • Jeff Graham, Intern, United Nations
  • Jeremy LeBlanc, Greffier à la procédure, Chambre des communes
  • Geneviève Lépine, Associée à la recherche, Forum des politiques publiques
  • Monique Ramdhan, Policy Research & Development Officer,Industry Canada
  • Paul Sadler, Senior Policy Analyst, Canadian International Development Agency
  • Stefan Smith, Planning & Performance Officer, Department of Fisheries & Oceans
  • Greg Sweet, Issue Analyst, Health Canada

Participant-e-s

  • Rashma Agarwal, Trade Policy Analyst, Foreign Affairs and International Trade
  • Alia Al-Zand, Learning Consultant, Human Resources Development Canada
  • Daniel Amable, Research Analyst, Canada Customs and Revenue Agency
  • Dale Anderson, Senior Advisor, Human Resources Development Canada
  • Alison Archibald, Commerce Officer, Industry Canada
  • Marilyn Arditti, Special Advisor to the ADM, Communications,Human Resources Development Canada
  • Michael Arthur, Policy Analyst & Advisor, Treasury Board of Canada Secretariat
  • W. Scott Barillaro, Issues Policy Officer, APEX
  • Colin Barker, Trade Policy Officer, Foreign Affairs and International Trade
  • Maria Barnes, Senior Program Officer, APEX
  • Dean Barry, Policy Advisor, Citizenship & Immigration Canada
  • Aline Beauchamp, Directrice adjointe, Agence de développement international du Canada
  • Saphina Benimadhu, Communications Advisor, Public Service Commission
  • Rachelle Bogatin, Junior Associate, Policy Research Initiative
  • Anne Bordé, Directrice générale, Agence de développement international du Canada
  • Karlis Bouse, Executive Assistant, Treasury Board of Canada Secretariat
  • Kim Brant, Manager, Aboriginal Employment, Indian and Northern Affairs Canada
  • Jennifer Cavasin, Economist, Finance Canada
  • Michael Christensen, Spectrum Engineer, Industry Canada
  • Eileen Clarkin, Health Canada
  • Amanda Cliff, Director General, Health Canada
  • Darlene DeGravina, Team Leader, Employment Equity, Department of National Defence
  • Annie Di Palma, Information and Communications Officer, Health Canada
  • Marie-Eve Doucet, Student, Ottawa University
  • Cathy Downes, Director General, Industry Canada
  • Cathie Emond, Marketing Coordinator, Carleton University
  • Nathalie Frank, Policy Officer, Canadian Heritage
  • Carey Frey, Manager, Corporate Systems Architecture,Communications Security Establishment
  • Malcolm Gibb, Research Analyst, Canadian Heritage
  • Marc-André Gratton, Consultant, recrutement des cadres,Commission de la fonction publique
  • Joanne Hamilton, Senior Trade Policy Officer, Foreign Affairs and International Trade
  • Kathryn Hamilton, Director, Treasury Board of Canada Secretariat
  • John Hannaford, Deputy Director, Foreign Affairs and International Trade
  • Kathleen Hickey, Co-op Coordinator, Carleton University
  • Steve Hindle, President, Professional Institute of the Public Service of Canada
  • Dal Hines, Director, Public Service Commission
  • Richard Hookham, Director, Canadian International Development Agency
  • Richard Julien, Directeur, Ressources naturelles Canada
  • Colette Kaminski, Economist, Finance Canada
  • Vania Karim, Economist, Industry Canada
  • Brad Kelly, Issues Policy Officer, Industry Canada
  • David Kinsman, Executive Director, Transportation Safety Board of Canada
  • Fiona Long, Head of Marketing, Technology & Innovation, Treasury Board of Canada Secretariat
  • Michael Mackinnon, Senior Policy Analyst, Health Canada
  • Don MacLean, Project Leader, Canada Customs and Revenue Agency
  • Surita Maddox, Policy Research & Development Officer, Industry Canada
  • Robert Main, Director, Life Sciences Branch, Industry Canada
  • Lori McKay, Research Analyst, Canada Customs and Revenue Agency
  • Tahanee McKnight, Officer, Treasury Board of Canada Secretariat
  • John Mihalus, Director General, Industry Canada
  • Cynthia Nash, Senior Analyst, Treasury Board of Canada Secretariat
  • Joanne O’Byrne, Director, Human Resources Development Canada
  • Jae-Sang Park, Program Officer, Canadian Heritage
  • Laura Paulette, Employment Program Officer, Indian and Northern Affairs Canada
  • Alisa Postner, Trade Policy Officer, Foreign Affairs and International Trade
  • Zivana Pavic, Manager, Workforce Renewal, Treasury Board of Canada Secretariat
  • Sarah Powell, Training Officer, Human Resources Development Canada
  • Tonya Price, Program Officer, Canada Customs and Revenue Agency
  • Sandy Ramos, Archivist, National Archives of Canada
  • Pierre Ricard-Desjardins, Adjoint de direction du Sous-ministre délégué, Industrie Canada
  • Richard Rochefort, Director General, Canadian Centre for Management Development
  • Karin L. Rosenberg, Canada Customs and Revenue Agency
  • Frances Ryan, Graduate Student, Brock University
  • Eileen Saunders, Director and Associate Dean, Arthur Kroeger School of Public Affairs, Carleton University
  • Linda Scourtoudis, Research & Policy Analyst, Canadian Centre for Management Development
  • Joanne Scrivens, Human Resources Advisor, Health Canada
  • Ron Stewart, Director General, Human Resources Development Canada
  • Doug Sutherland, Learning Coordinator, Western Economic Diversification Canada
  • Leo Tavormina, Graduate Program Internship Coordinator, Concordia University
  • Jean-François Tessier, Agent en ressources humaines, Développement des ressources humaines Canada
  • Sinead Tuite, Director, Policy, Canada25
  • Carolyn Vander Byl, Policy Research and Development Officer,Industry Canada
  • Diane Venne, Officer-in-Charge, PS National Staffing Policy, Royal Canadian Mounted Police
  • Rachelle Viau, Training Liaison Officer, Environment Canada
  • Caterina Vogrig, Project Manager, Natural Resources Canada
  • Patrizia Vogrig, Project Officer, Department of Fisheries & Oceans
  • Michelle Ward, Human Resources Advisor, Department of Fisheries & Oceans
  • David Watters, Visiting Executive, Public Policy Forum
  • Alexandra Young, YMAGIN National Coordinator, Human Resources Development Canada
  • Megan Yukich, Human Resources Officer, Indian and Northern Affairs Canada

Annexe B – Ordre du jour

Jour 1: Mise en contexte (Le 3 septembre)


17h00 à 19h30


Réception vin et fromage

  • Mot d’ouverture : Arthur Kroeger, Université Carleton
  • Conférenciers : Gene Swimmer et Calum Carmichael, ÉAPP, Université Carleton
  • Participants :
    • Amelita Armit, Commission de la fonction publique
    • V. Peter Harder, Industrie Canada
    • Matt Jones, Environnement Canada


Jour 2: Recrutement (Le 4 septembre)


08h00 à 09h00


Inscription et petit déjeuner continental


09h00 à 10h00


Plénière : Obstacles au recrutement et solutions actuelles

  • Conférencière : Glynnis French, Secrétaire du Conseil du Trésor


10h00 à 10h30


Pause santé


10h30 à 11h15


Ateliers : Identification et classement des défis du recrutement


11h15 à 12h00


Plénière : Rapport sur les priorités et les défis


12h00 à 13h00


Déjeuner


13h00 à 14h45


Ateliers : Élaboration de solutions collectives


14h45 à 15h15


Pause santé


15h15 à 15h45


Plénière : Rapport sur les solutions collectives


15h45 à 16h45


Plénière de clôture : Du recrutement au maintien à l’emploi

  • Conférencière : Linda Duxbury, Université Carleton


Jour 3: Maintien à l’emploi (Le 5 septembre)


08h00 à 08h45


Petit déjeuner continental


08h45 à 09h15


Plénière : Obstacles au maintien à l’emploi

  • Conférencière : Huguette Labelle, Université d’Ottawa


09h15 à 09h45


Forum ouvert : Obstacles au maintien à l’emploi


09h45 à 10h00


Pause santé / Sélection de sujets de discussion


10h00 à 10h45


Première ronde de discussions : Élaboration de solutions collectives


10h45 à 11h00


Forum ouvert : Rapport des ateliers


11h00 à 11h45


Deuxième ronde de discussions : Élaboration de solutions collectives


11h45 à 12h00


Forum ouvert : Rapport des ateliers


12h00 à 12h30


Préparation de la présentation au panel


12h30 à 13h30


Déjeuner


13h30 à 15h30


Présentation au panel

La conférence s’est terminée avec la présentation des solutions collectives pour le recrutement et le maintien à l’emploi à un panel de décideurs. Les membres du panel ont entendu ce dont les participants ont discuté, et ont exprimé leurs idées quant aux prochaines étapes.

  • Panel :
    • Amelita Armit, Commission de la fonction publique
    • Robert Giroux, Association des universités et
    • collèges du Canada
    • Glynnis French, Secrétaire du Conseil du Trésor
    • Robert Lefleur, Centre canadien de gestion
    • Allan Ritchie, Cour canadienne de l’impôt
    • Gisèle Samson-Verreault, Ministère des Affaires étrangères
    • et du Commerce international

Annexe C – Recrutement – Données brutes

Ce qui suit est une compilation de toutes les idées soulevées par les participants lors de discussions sur les défis et les solutions en matière de recrutement. Nous avons fait de notre mieux pour capter les idées exprimées dans les diverses salles. Dans le corps principal du rapport, nous avons synthétisé les idées qui ont le plus retenu l’attention; mais notre but ici est de fournir au lecteur les données brutes. Il se peut donc qu’il y ait certains chevauchements dans les réponses.

Sessions du matin – Obstacles au recrutement

Cette section est une liste de ce que les participants ont identifié comme étant des obstacles au recrutement dans leurs groupes respectifs.

Groupe 1 :

  • Longueur des programmes de recrutement (variété, durée)
  • Politiques de diversité manquant de sincérité
  • Absence de programmes de recrutement internes semblables aux programmes externes
  • Discours creux et peu ancré dans la réalité
  • Utiliser un langage simple pour attirer des gens
  • Continuité d’un ministère à l’autre
  • Des descriptions de poste claires et concises (savoir dans quoi on se lance)
  • Délai de traitement (lien au volume de demandes d’emploi)
  • Besoin d’avoir des campagnes de recrutement plus musclées : imposer sa présence dans l’esprit du public (nécessite un budget)
  • On ne met pas assez l’accent sur la diversité des occasions offertes (possibilité de mutation / promotion après l’embauche); éliminer l’image et les stéréotypes négatifs
  • Créer / promouvoir la FP comme employeur de choix offrant des carrières diversifiées (lien avec la diversité, ci-dessus)
  • S’assurer que les processus fonctionnent (chèques de paie… autres articles liés au travail)
  • Participation insuffisante des intervenants à la conception des programmes (assurer un ajustement précis)
  • Manque d’efficience dans la sélection, les tests et les évaluations
  • Des administrateurs de RH plus qualifiés (efficience accrue)
  • Recruter les bonnes personnes – cibler les gens/le recrutement
  • Trop peu de mécanismes de transition (par ex., programmes études-travail et autres programmes de recrutement)
  • Augmenter la diversité des programmes de recrutement, des études et de la spécialisation des recrues
  • Commentaires négatifs – besoin du bouche à oreille / de communications pour le suivi et la rétroaction
  • «Cheminement de carrière», promouvoir les carrières dans la FP
  • Rationaliser le processus de demande d’emploi
  • Raccourcir / diversifier – programmes de perfectionnement accélérés
  • Salaire : clarifier le processus de rémunération, améliorer les salaires de niveau débutant
  • Souplesse du processus de recrutement

Groupe 2 :

Ressources

  • Compressions budgétaires
  • Budgets insuffisants pour embaucher de nouveaux employés
  • Changer les priorités budgétaires
  • Les programmes de perfectionnement (PEA, PSG, etc.) permettent de recruter trop peu d’employés

Exigences des postes / Questions liées aux qualifications

  • On n’a pas l’impression qu’on a la chance d’être promu (non-minorité)
  • Défis au niveau de la langue
  • Sentiment de non-discrimination à l’endroit des non-minorités
  • Études – élargissement des qualifications
  • La FP reflète la population canadienne – il faut en tenir compte dans les politiques
  • Opinions liées à la nécessité des diplômes universitaires
  • Agrément

Questions liées aux processus

  • Formalités administratives
    • Retards
    • Il est plus facile de s’en aller par la porte arrière
    • Site Web impersonnel, pas d’occasion d’avoir une rétroaction
    • Aucune information sur votre rendement
    • Trop de paliers
    • Formalités administratives
    • N’inspire pas confiance
    • Les règles peuvent constituer des obstacles
    • Il se peut qu’il y ait déjà des programmes d’EE
  • Coordination interne
    • Aide à trouver la meilleure personne pour le poste
    • Besoin de coordination – entre la CFP et les ministères
    • Embauche à l’interne
    • Accent sur les gestionnaires intermédiaires
    • Les politiques et le processus du SCT n’atteignent pas les gestionnaires hiérarchiques
    • Besoin de partager les pratiques exemplaires
  • Questions (externes) liées à la sensibilisation, au marketing et aux communications
    • Les ministères doivent élaborer leurs propres processus de recrutement
    • On ne comprend pas à quoi ressemble le poste
    • Besoin de conseils pour faire savoir ce qui existe déjà
    • Examiner comment améliorer ce qui existe déjà
    • Marketing et meilleure transition
    • Taux d’attrition extrêmement élevé de 30 %
    • Rehausser la sensibilisation au sein de certains groupes
    • Programmes pas complètement développés
    • Commencer plus jeune

Groupe 3 :

  • Le délai d’embauche d’un nouvel employé peut être excessif (6 à 12 mois)
  • Il se peut qu’il y ait un problème avec la planification des RH. Les gens pensent qu’ils combleront des postes vacants futurs, mais on ne sait pas toujours ce que réserve l’avenir. Cela peut rendre la planification difficile.
  • Comment pouvons-nous rendre le travail dans la fonction publique plus intéressant de façon à attirer davantage de gens?
  • Comment pouvons-nous ouvrir l’esprit des gestionnaires pour qu’ils offrent des postes principaux à des candidats externes? Attirer des gens aux paliers supérieurs peut s’avérer difficile
  • Composer avec les opinions externes sur la fonction publique : beaucoup de gens pensent que la fonction publique manque de dynamisme
  • On parle beaucoup de changement, mais les gestionnaires sont-ils réellement disposés à agir? Comment allons-nous apporter ces changements? La bonne volonté est nécessaire pour un suivi efficace
  • Délais d’embauche : cela peut prendre jusqu’à 8 mois pour obtenir un emploi
  • On peut avoir des problèmes quand les gestionnaires intermédiaires chargés d’embaucher pour l’avenir sont principalement des hommes blancs
  • Il est important de bâtir une main-d’œuvre qualifiée qui reflète la population
  • Il y a des problèmes quant à l’opinion qu’a le public tant du gouvernement en général que de ses employés
  • Souvent, les gestionnaires ne considèrent pas les nouveaux employés comme étant des atouts pour le ministère
  • On met trop l’accent sur la gestion des questions et pas assez sur la gestion du personnel
  • Nous utilisons encore un modèle de gestion bureaucratique; cela rend le travail moins intéressant pour les employés plus jeunes
  • Beaucoup de gens entrent par la porte d’à côté: par l’entremise de leurs relations ou des postes de travail-études. La porte d’en avant ne fonctionne pas.
  • Il y a un manque d’uniformité dans la rétroaction fournie aux candidats : pourquoi un candidat serait-il qualifié pour un ministère mais non qualifié pour quatre autres?
  • Les postes affichés ont souvent des candidats présélectionnés; c’est un gaspillage de temps et de ressources.
  • Il y a un manque d’uniformité dans le bassin de personnes préqualifiées
  • La dotation en personnel est très subjective
  • Les types de questions posées dans les entrevues ne s’appliquent pas toujours à un poste particulier
  • Le fait de confier aux employés moins anciens les tâches administratives non effectuées revient à sous-utiliser leurs habiletés
  • On devrait réglementer les qualifications requises pour un emploi donné
  • Il est nécessaire de gérer les attentes élevées des nouveaux employés et de réaliser que des responsabilités accrues doivent se mériter
  • Questions de mobilité : Les fonctionnaires laisseront-ils le secteur public pour ne pas revenir? Comment pouvons-nous recruter des gens?
  • Cycles de recrutement : Qu’est-ce qui fera revenir les gens? Y a-t-il un mur qui empêche les gestionnaires intermédiaires et supérieurs de retourner au secteur public? Il doit y avoir une certaine souplesse pour accommoder les gens qui partent puis reviennent.
  • Dans les ministères où l’embauche est à la hausse (par ex., la direction générale des politiques de l’ACDI), les gestionnaires doivent acquérir les compétences dont ils ont besoin pour embaucher efficacement
  • Les gens doivent être considérés comme des atouts pour le ministère. C’est bon d’avoir des gestionnaires disposés à prendre des risques
  • Il est important de s’assurer que l’expérience des nouveaux employés soit positive dès le début, de sorte que même s’ils partent, ils peuvent toujours revenir
  • Nous avons besoin d’une perspective plus large de ce que sont les buts du ministère et du gouvernement dans la société
  • Il y a une opinion courante selon laquelle il faut y mettre 35 ans pour réellement faire une différence
  • Embaucher des gens, pas seulement des postes
  • Être un bourreau de travail semble être la seule façon d’avancer; on doit insister sur le fait qu’il faut travailler plus intelligemment, pas plus fort
  • S’assurer que les nouveaux venus ont la possibilité d’affecter leur avenir
  • On a besoin d’attirer des gens du secteur public
  • Les salaires peuvent être moins concurrentiels aux niveaux supérieurs; les gens peuvent choisir le secteur privé pour des raisons liées au salaire

Session de l’après-midi – Solutions à quatre principaux défis en matière de recrutement

Cette section contient une liste fusionnée des solutions fournies en réponse à ce que les participants considéraient comme étant les principaux défis en matière de recrutement.

Défi :

Comment pouvons-nous élaborer un processus d’embauche plus facile, plus rapide et plus efficace?

Solutions :

  • Des bassins de candidats préapprouvés; des inventaires fondés sur les connaissances et l’expérience
  • Une dotation en personnel plus rapide à tous les niveaux
  • Moins de formalités administratives
  • Bureaucratie réduite
  • Efficience accrue dans la sélection
  • Réduction des délais de recrutement
  • Élaborer un test d’autoévaluation pour que les candidats puissent établir leurs profils de compétences
  • Faire des gestionnaires des opérations de meilleurs recruteurs en leur faisant suivre une formation en gestion des RH
  • Décentraliser le processus d’embauche et le céder aux gestionnaires des opérations, mais leur fournir la formation nécessaire pour remplir ce rôle
  • Faciliter les discussions entre les gestionnaires hiérarchiques et le personnel des RH
  • Améliorer les communications entre les différents niveaux de gestion afin de mieux repérer les lacunes dans l’organisation
  • Instaurer des primes de rendement pour les gestionnaires qui embauchent des employés qualifiés qui restent au sein de l’organisation
  • Synchroniser la planification des RH avec la planification organisationnelle
  • Mettre davantage l’accent sur la planification des besoins en RH (sortir du mode «crise» : planifier à l’avance et mettre de côté les ressources nécessaires)
  • Combiner l’efficience technologique et le contact personnellement dans le recrutement
  • Examiner les pratiques exemplaires dans le secteur privé et les intégrer à la fonction publique là où il convient
  • Éviter les contrôles administratifs excessifs, se concentrer sur les valeurs
  • Avoir davantage recours à la dotation par anticipation, mieux planifier
  • Créer un décret d’exclusion pour le recrutement externe d’étudiants à partir d’un bassin de candidats préqualifiés
  • Rationaliser la paperasserie pendant et immédiatement après l’embauche
  • Repérer les éléments moteurs et les goulots d’étranglement dans le processus de recrutement
  • Promouvoir le recrutement interne
  • Promouvoir la mobilité entre les organismes gouvernementaux et non gouvernementaux et entre les différents paliers de gouvernement
  • Être proactif dans la création de bassins de candidats et puiser dans ces bassins
  • Simplifier l’information fournie aux gestionnaires de première ligne et leur expliquer clairement quels outils ils ont à leur disposition
  • Découvrir où se trouvent les goulots d’étranglement, prendre note des problèmes et travailler à les résoudre au lieu de simplement blâmer le système
  • Processus d’embauche proactif et permanent
  • Permettre et encourager les gens à formuler des commentaires sur leurs propres expériences au sein du système
  • Organiser des entrevues initiales pour déterminer quelles sont les premières réactions des gens à un nouveau poste ou un nouveau processus de recrutement; effectuer un suivi quelques mois plus tard
  • Encourager les nouveaux employés à siéger au sein de comités directeurs pour les programmes de recrutement
  • Examiner toutes les options en matière d’embauche, affectations, contrats, afin d’accélérer le processus

Défi :

Comment améliorer l’image de la fonction publique et faciliter davantage la promotion de nos initiatives en matière de RH?

Solutions :

  • Faire des fonctionnaires des ambassadeurs, et ce, 365 jours par an
  • Organiser des campagnes dans les écoles secondaires et les universités en mettant l’accent sur les aspects positifs d’une carrière dans la fonction publique
  • Promotion ciblée et soutenue
  • Campagnes de recrutement plus musclées
  • Image de la fonction publique comme une carrière de choix
  • Donner suite à ses engagements et les respecter
  • Programmes et recrutement internes
  • Publier une revue mensuelle sur «une journée dans la vie d’un fonctionnaire» à être distribuée à des étudiants
  • Encourager tout le monde à agir comme mandataire non officiel entre ceux qui cherchent à embaucher et ceux qui se cherchent un emploi; faire du recrutement l’affaire de tout le monde
  • Meilleurs partenariats avec les collèges et les universités; informer le public sur les occasions offertes par la FP en envoyant des représentants sur les campus
  • Promouvoir une gamme d’options disponibles dans la fonction publique
  • Meilleure promotion et dissipation des fausses opinions
  • Être un ambassadeur positif de votre lieu de travail
  • Offrir des expériences travail-études positives et se fier à la promotion de bouche à oreille par d’anciens participants
  • Montrer aux gens comment l’organisation fonctionne
  • Former des partenariats avec la CFP et d’autres ministères pour promouvoir les caractéristiques positives de la fonction publique (style de vie équilibré, occasions de croissance, diversité, bilinguisme, etc.)
  • Présenter une image unifiée de la fonction publique / du ministère
  • Ne pas supporter le dénigrement politique du secteur public; promouvoir les avantages qu’il y a à travailler dans la fonction publique
  • Encourager la créativité et la prise de risques
  • Main-d’œuvre de recrutement diversifiée
  • Davantage de concours transparents (ne pas établir les exigences avec un candidat spécifique en tête)
  • Planifier les besoins ministériels et les relier aux communications
  • Limiter l’ingérence politique

Défi :

Comment pouvons-nous normaliser et coordonner les pratiques et des initiatives de recrutement à l’échelle du gouvernement?

Solutions :

  • Coordination interne à l’intérieur des ministères et entre ceux-ci
  • Continuité entre les ministères
  • Meilleur partage des pratiques exemplaires
  • Meilleur partage de l’information (de sorte que les programmes atteignent les gestionnaires hiérarchiques)
  • Communiquer avec d’autres ministères au sujet des meilleures pratiques d’embauche
  • Partager des succès
  • Avoir des échéanciers d’embauche obligatoires et uniformes, établis par la CFP
  • Éviter les concours interministériels pour le même bassin de candidats par l’entremise d’initiatives collectives et coopératives en matière de RH
  • Encourager le rôle de leadership des organismes centraux dans la formation de partenariats officiels
  • Les organisations et les organismes centraux ont besoin de fournir des ressources adéquates
  • Inculquer des valeurs uniformes dans le processus d’embauche
  • Travailler ensemble à l’élaboration d’un système qui permet aux candidats de suivre facilement le progrès de leur candidature, par l’entremise d’Internet ou par téléphone
  • Créer des liens directs entre le site Web de la CFP et les ministères qui affichent des postes vacants et ce, pour tous les concours
  • Adopter un vocabulaire commun
  • Permettre une plus grande mobilité entre les ministères
  • Examiner le principe du mérite afin de déterminer plus clairement ce qu’il signifie et comment il est appliqué
  • Révision et reformulation des tests normalisés
  • Lancer des programmes de perfectionnement avec d’autres ministères
  • Normaliser les tests à l’échelle des ministères
  • Permettre / encourager les ministères à partager les listes
  • Élaborer un forfait coordonné qui renseigne les gens sur la nature du travail dans la fonction publique
  • Coopération interministérielle accrue en ce qui a trait à l’organisation de forums, de salons, de conférences, etc., et à l’établissement de liens avec le milieu scolaire et universitaire, les ONG, les autres gouvernements
  • Maintenir un inventaire central d’étudiants inscrits à des programmes travail-études

Défi :

Comment pouvons-nous concevoir des initiatives de RH de manière à s’assurer de placer le bon candidat dans le bon poste et à trouver le bon poste pour le bon candidat?

Solutions :

  • Veiller à ce que les processus d’entrevue sont des dialogues bidirectionnels afin d’avoir le meilleur ajustement possible
  • Variété accrue de mandats
  • Variété accrue de la formation scolaire
  • Permettre aux nouveaux employés de se déplacer plus fréquemment d’un ministère à l’autre
  • Discussions détaillées au sujet des attentes
  • Demander aux employés d’élaborer des plans de carrière avec les gestionnaires
  • Les gestionnaires devraient faire preuve de souplesse avec les gens qui travaillent pour eux; essayer de répondre aux besoins des employés et leur offrir de nouveaux mandats si nécessaire
  • Organiser des salons de l’emploi où les employeurs et ceux qui sont à la recherche d’un emploi peuvent s’évaluer
  • Avoir des descriptions de poste détaillées qui reflètent avec exactitudes les tâches reliées au poste
  • Essayer de découvrir les intérêts et les compétences des employés
  • Suivre le perfectionnement des compétences et l’utiliser dans les concours
  • Les gestionnaires devraient être capables et disposés à aider les employés à obtenir les postes qui les intéressent davantage
  • Permettre aux gens de comparer facilement l’inventaire des compétences aux postes vacants
  • Comprenez bien vos propres fonctions et communiquez quand vos besoins et / ou vos objectifs changent
  • Les gestionnaires doivent communiquer clairement les besoins et ce qu’ils ont à offrir et respecter leurs engagements
  • Augmenter la mobilité, permettre aux nouveaux employés de travailler dans une variété de domaines
  • Afficher, sur les sites Web, des descriptions de poste plus détaillées, accompagnées du nom d’une personne-ressource avec qui on peut entrer en contact pour obtenir de plus amples renseignements

Autres points soulevés :

  • Mentorat et encadrement
  • Organiser et encourager des activités sociales, des conférences, etc.
  • Les gens devraient être plus proactifs dans la gestion de leur carrière
  • Les organisations peuvent faire un meilleur usage des liens sur leurs propres sites Web
  • Embaucher davantage de candidats provenant du secteur privé, des gens ayant 5 à 10 ans d’expérience dans des milieux divers
  • Financement ministériel pluriannuel pour les programmes de stagiaires
  • Offrir des salaires / avantages sociaux comparables à ceux du secteur privé
  • Sensibiliser les étudiants au mécanisme de transition et du processus de concours
  • Les gens devraient se porter volontaires pour prendre part à des programmes de recrutement
  • N’ayez pas peur de prendre des risques
  • Rémunérer en fonction des compétences et être prêt à payer pour celles qui sont en forte demande
  • Financer adéquatement le développement de la carrière et la formation
  • Faire des employés la principale priorité de l’organisation
  • Mettre en œuvre des techniques de gestion modernes (axées sur la valeur, équilibre entre la vie personnelle et professionnelle)

Pratiques exemplaires :

  • Entreprendre des études démographiques pour comprendre les défis à relever
  • Conception, mise en œuvre et évaluation judicieuses des programmes
  • Programmes de stages de la Saskatchewan – mandat de 3 ans, recrutement à tous les 2 à 3 ans
  • Collaboration entre les ministères et organismes par le biais de partenariats
  • Sélectionner des membres de comités d’embauche qui sont qualifiés et motivés
  • Partager les pratiques non fructueuses afin qu’on puisse tirer des leçons des erreurs des autres et des conséquences de ces erreurs
  • Rencontres régulières avec les employés pour s’assurer qu’ils sont satisfaits de leur emploi
  • Partage de curriculum vitæ
  • Bassins de mandats
  • Programmes spécialisés tels que le PSG et le PFAÉ
  • Mécanisme de transition pour étudiants
  • Programmes d’échange
  • Mettre l’accent sur le développement de l’image avec ceux que vous souhaitez recruter
  • Postes de remplacement : permettent aux gens de faire d’autres expériences
  • Plan de perfectionnement en groupe de Santé Canada pour les ES qui les forment à être des cadres supérieurs
  • Porte d’entrée unique (emplois.gc.ca)

Annexe D – Maintien à l’emploi – Données brutes

Ce qui suit est une compilation de toutes les idées soulevées par les participants lors de discussions sur les défis et les solutions en matière de recrutement. Nous avons fait de notre mieux pour capter les idées exprimées dans les diverses salles. Dans le corps principal du rapport, nous avons synthétisé les idées qui ont le plus retenu l’attention; mais notre but ici est de fournir au lecteur les données brutes. Il se peut donc qu’il y ait certains chevauchements dans les réponses.

Forum libre – Défis en matière de maintien à l’emploi

Cette section est une liste de ce que les participants considéraient comme étant des obstacles au maintien à l’emploi.

Questions reliées à la gestion des ressources

  • Des occasions de formation inadéquates en raison de compressions budgétaires
  • Le manque de ressources nécessaires pour bien faire son travail
  • Le manque de préparation / d’équipement pour les nouveaux employés
  • Des exigences peu réalistes de la part des cadres supérieurs

Questions reliées à la gestion des ressources humaines

  • Le manque de soutien pour les gestionnaires
  • Un transfert inadéquat des connaissances
  • L’étroitesse d’esprit des gestionnaires qui sont sur le point de prendre leur retraite
  • Aucune récompense / reconnaissance pour un travail bien fait
  • Un manque de responsabilités ou de défi
  • Le fait d’associer un jeune visage à un manque de compétences
  • Mauvaise gestion
  • Survente / fausses promesses
  • La gestion des ressources humaines n’est pas une priorité (comment en faire une priorité et non de simples paroles)
  • La réticence des gestionnaires à aborder les problèmes
  • Charge de travail trop lourde, surtout quand on a une promotion
  • Les gestionnaires ont besoin de mettre en pratique les principes d’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle

Questions reliées aux processus

  • Trop de formalités administratives
  • Cela prend beaucoup de temps pour apporter des changements
  • Exercices stupides conçus par les gestionnaires

Coordination interne

  • Sentiment d’anonymat
  • Incapacité de se mouvoir d’un ministère à l’autre et à l’intérieur d’un ministère (explorer des systèmes d’occasions de carrière)
  • Employés à terme
  • Occasions de formation et de perfectionnement limitées pour les employés existants

Exigences du poste

  • Chances de promotion égales
  • Se faire embaucher à cause de ses relations et non pour ses compétences
  • Absence d’un système adéquat d’évaluation du rendement



Solutions pour le maintien à l’emploi

Cette section contient une liste fusionnée des solutions fournies en réponse à ce que les participants considéraient comme étant les principaux défis en matière de maintien à l’emploi.

Défi :

La gestion des ressources humaines n’est pas une priorité pour les gestionnaires

Solutions :

  • Permettre aux employés de prendre des risques
  • Travailler avec les employés à l’élaboration de plans d’apprentissage
  • Rendre la gestion des ressources humaines obligatoire pour tous les superviseurs et ce, le plus tôt possible.
  • Élaborer des plans de relève, encourager des occasions d’observation / jumelage entre ceux qui sont sur le point de prendre leur retraite et les agents, afin d’assurer le transfert des connaissances.

Défi :

Réticence des cadres à aborder les problèmes / Trop de temps pour apporter des changements

Solutions :

  • Énoncer clairement les attentes, les droits et les responsabilités et les appliquer mieux
  • Les individus devraient saisir l’occasion d’apporter des changements dans leur sphère d’influence
  • Comprendre les différences entre les générations lorsqu’on essaie d’apporter des changements
  • Si le recrutement était plus stable, les fossés entre les générations ne serait pas aussi profond
  • Cesser d’avoir recours à des consultants externes. Écoutez plutôt ce que vos propres employés vous disent
  • Soyez réalistes à propos des changements qui peuvent être apportés
  • Apporter les changements graduellement afin d’être certain de pouvoir tenir vos promesses. Cela permettrait d’éviter que le moral baisse après des « réformes manquées ».

Défi :

Incapacité de se déplacer entre les ministères

Solutions :

  • Élaborer des programmes de recrutement semblables aux programmes de recrutement spécialisés existants, axés sur des sujets qui vont au-delà des frontières ministérielles (par ex., environnement)
  • Les nouveaux employés passeraient un temps fixe dans plusieurs ministères et travailleraient sur un même sujet dans des cadres différents
  • En outre, ces types de programmes pourraient être mis à la disposition de ceux qui sont déjà dans la fonction publique et utilisés comme outil de maintien à l’emploi
  • Un virage culturel est nécessaire pour que les ministères abandonnent leur mentalité d’exclusivité
  • Permettre aux gestionnaires intermédiaires de travailler en rotation afin de les exposer aux avantages des rotations régulières
  • Cette initiative pourrait être intégrée à leur plan de rendement
  • Avoir davantage recours à l’échange et au partage d’emplois entre les ministères

Défi :

Occasions de formation inadéquates

Solutions :

  • La formation doit être soutenue et opportune
  • Donner à chaque employé une allocation de formation
  • Un site Web centralisé affichant les occasions de formation disponibles
  • Demander aux gestionnaires de travailler avec les employés à l’élaboration de plans de formation / d’apprentissage et y donner suite de façon concrète

Défi :

Ressources insuffisantes pour bien faire son travail

Solutions :

  • Les gens ont besoin d’indiquer clairement et de manière soutenue les ressources dont ils ont besoin pour les projets. Les gestionnaires, pour leur part, ont besoin d’équilibrer les charges de travail.
  • Avoir, dans le ministère, des employés temporaires qui peuvent combler des postes et permettre à certaines personnes de se familiariser avec plusieurs domaines

Défi :

Utilisation excessive d’employés à terme

Solutions :

  • Mettre en œuvre la recommandation qui réduirait de cinq à deux ans la période pendant laquelle un employé à terme peut rester en poste sans qu’on lui offre un emploi d’une durée indéterminée
  • Les employés à terme devraient parler à leurs supérieurs au sujet de leurs aspirations et les gestionnaires devraient être réalistes et honnêtes dans leurs promesses

Défi :

Fausses promesses / survente pendant l’entrevue ou au moment de l’embauche

Solutions :

  • La personne qui effectue l’entrevue et celle qui embauche ont toutes les deux besoin d’être mieux informées. Dans certains cas, c’est à elles qu’il incombe de faire leurs devoirs.
  • Limiter la concurrence interministérielle
  • Élaborer un code central pour les personnes qui effectuent les entrevues et celles qui embauchent, ainsi que des pénalités pour le comportement non éthique

Défi :

Manque de reconnaissance / récompenses

Solutions :

  • Les gestionnaires ont besoin de fournir une rétroaction aux employés plus souvent que simplement lors des évaluations formelles
  • Les nouveaux professionnels devraient être encouragés à présenter la candidature de leurs collègues et de gestionnaires méritoires pour des programmes de reconnaissance ministériels ou à l’échelle de la fonction publique
  • Les succès en matière de gestion des ressources humaines devraient être reconnus
  • On devrait encourager les gestionnaires à inviter le personnel à des activités spéciales (par ex., déjeuners, tournois de golf)

Défi :

Équilibre vie professionnelle / personnelle – mettez vos paroles en pratique

Solutions :

  • Le leadership devrait venir d’en haut; le greffier, les sous-ministres devraient promouvoir l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle et montrer l’exemple à ce chapitre
  • Les gestionnaires doivent identifier les domaines prioritaires et élaborer des plans de travail
  • Les plans devraient aider les organisations et les employés à déterminer les ressources disponibles pour les projets et les charges de travail réalistes, et ainsi réduire les pressions exercées sur les employés et les organisations

Défi :

Trop de formalités administratives

Solutions :

  • Identifier les étapes inutiles et les éliminer
  • Encourager l’utilisation d’outils de communication informels, tels que le courrier électronique et les présentations au lieu de notes d’information officielles
  • Élaborer un système qui réduirait les exigences en matière d’imputabilité, de préparation de rapports et de mesure du rendement
  • Établir, pour la formation, les déplacements, les congés, etc., des procédures simples qui ne nécessitent pas un long processus d’approbation.

Défi :

Mauvaise gestion / Comportement inapproprié

Solutions :

  • Créer un cours de formation obligatoire sur le harcèlement pour tous les employés, en particulier les gestionnaires. Ce cours de formation ne devrait pas être conçu uniquement pour les gestionnaires, mais aussi pour des employés à diverses étapes de leur carrière. Cela réduirait les malentendus entre les différents paliers
  • Prendre des mesures dès qu’un incident inapproprié a été repéré
  • Les entrevues de fin d’emploi devraient être obligatoires
  • On devrait inclure, dans les objectifs de rendement et la rémunération au rendement, des objectifs en matière de maintien à l’emploi
  • Identifier les 10 ministères / organismes du gouvernement qui ont le taux de roulement du personnel le plus élevé

Défi :

Sentiment d’anonymat

Solutions :

  • Le responsable du recrutement devrait présenter la nouvelle recrue aux autres employés du bureau
  • Le ministère / la Commission de la fonction publique devrait organiser des sessions d’introduction obligatoires; ceci aurait un objectif double : cela aiderait les nouveaux employés à se familiariser avec les rouages de la fonction publique fédérale et les aiderait à développer des réseaux
  • La Commission de la fonction publique et les ministères devraient élaborer des programmes visant à promouvoir la fierté au sein de la fonction publique, organiser des activités comme des pique-nique ou des excursions de ski après le travail, faire imprimer des t-shirts arborant le logo du ministère et qui font la promotion de la fonction publique canadienne comme étant un lieu de travail fantastique

Défi :

Manque de défis et de responsabilités

Solutions :

  • Les employés devraient être proactifs et participer à des activités en dehors du travail, telles que la campagne de levée de fonds du gouvernement pour le bénéfice d’organismes de bienfaisance
  • Les employés devraient repérer des domaines prioritaires pour le ministère / la direction générale / l’équipe et partager des idées avec d’autres employés de la direction générale. En partageant des idées et des opinions, les autres verront ce que vous avez à offrir
  • Les gestionnaires devraient favoriser l’autonomie des employés
  • Élaborer des défis fondés sur les aptitudes personnelles plutôt que sur le niveau
  • Distribuer les tâches administratives de façon égale
  • Encourager un esprit d’équipe et le partage des connaissances
  • Augmenter l’interaction entre la direction et le personnel; cela aidera les gestionnaires à déterminer les points forts et les expériences des employés
  • On devrait repérer et partager des pratiques exemplaires comme, par ex., assigner des tâches stimulantes, promouvoir des occasions de perfectionnement, fournir une rétroaction

Autres défis soulevés :

  • Transfert inadéquat des connaissances
  • Manque de soutien de la part des gestionnaires
  • Manque de préparation/d’équipement pour les nouveaux employés
  • Long délai requis pour apporter un changement
  • Étroitesse d’esprit des gestionnaires sur le point de prendre leur retraite
  • Occasions d’avancement égales
  • Lourde charge de travail, surtout après une promotion
  • Exercices stupides organisés par la direction
  • Se faire embaucher à cause de ses relations et non pour ses compétences
  • Absence d’un système adéquat d’évaluation du rendement
  • Aucun perfectionnement pour les employés existants

Print pagePDF pageEmail page

Comments

PS Transitions FP – Annexes — No Comments

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *